¿De asesores legales a socios estratégicos?

La globalización ha acelerado los procesos de deslocalización y externalización de servicios. Hoy, los profesionales del derecho societario se encuentran con la posibilidad de ser socios estratégicos de sus clientes y sumar valor a sus planes de negocio. 

A su vez, el desarrollo de nuevas tecnologías y la mayor exigencia de los clientes requieren líderes y trabajadores que se adapten rápidamente a los nuevos desafíos. Por eso, para los profesionales es fundamental la capacitación continua. Para las organizaciones, incursionar en nuevos modelos de negocio.

Frente a este complejo contexto, los profesionales ligados al derecho societario se preguntan: ¿Cuál es el futuro (y el presente) de los servicios profesionales B2B? ¿Cómo pasar de ser asesores legales a socios estratégicos de nuestros clientes?

Diferenciarse de los demás para ser socios estratégicos

Al momento de brindar un servicio de calidad es clave poder diferenciarse de la competencia para ser la primera elección inequívoca de los clientes.

El valor diferencial es la propuesta única que cada compañía, empresa o estudio de abogados ofrece a sus clientes. Esta debería reflejar sus valores, definir para quién trabaja, qué beneficios ofrece y por qué los clientes deberían elegirle.

Encontrar esta propuesta de valor en una industria altamente competitiva puede ser complejo. Además, se suman la alta exigencia de los clientes y la creciente globalización del mercado del derecho especializado en negocios.

Ahora, los clientes pueden satisfacer sus necesidades dentro de una amplia gama de opciones de servicios. Por eso, es importante encontrar la forma de demostrar por qué una organización es necesaria y estratégica para sus clientes, brindándoles un valor agregado.

“La competitividad exige a las firmas diseñar e implementar una estrategia de desarrollo de negocio entendiendo el mercado; identificando y visibilizando la ventaja competitiva; poniendo en valor la diferencia del despacho; y formando a los abogados en nuevas habilidades”, destaca Lidia Zommer, socia directora de Mirada 360 (España).

Habilidades sociales: imprescindibles para el ‘abogado del futuro’

Zommer destaca que “el rol del abogado ha cambiado definitivamente”. Y agrega que su valor diferencial está, en gran parte, en sus habilidades blandas (conocidas como soft skills en inglés, sociales o personales).

Estas pueden variar según cada especialista o referente. Sin embargo, todos coinciden en algunas: la adaptabilidad, la comunicación empática y el trabajo en equipo o colaborativo.

A su vez, un artículo de The Technolawgist asegura que el nuevo contexto exige a los profesionales desarrollar competencias tecnológicas o digitales. Como, por ejemplo, saber usar plataformas colaborativas para compartir información con los clientes.

Por su parte, Ezequiel Braun Pellegrini, CEO y fundador de Brevity, destaca que “para los abogados, es interesante sumar una formación que involucre la conciencia innovadora, el liderazgo transformacional, la visión estratégica y comercial, la ciencia de datos, la negociación, las metodologías ágiles y la experiencia del cliente”.

Cómo pueden las organizaciones adaptarse a los cambios en el mercado

Además de la incorporación de estas habilidades por parte de los profesionales, también es necesario que se generen cambios en la cultura organizacional.

En ese sentido, Zommer resalta que los estudios que quieran estar o estén a la vanguardia deberán estar abiertos. Abiertos no solo a incorporar nuevas tecnologías, sino también a replantearse su modelo de negocio y reformular la relación abogado-cliente.

Nuevos modelos de negocio

“Las nuevas capacidades de las que disponemos gracias a las tecnologías nos permiten incorporar estrategias de mejora de modelo de negocio”, destaca Ana Burbano Villavicencio, asociada senior en KPMG Abogados y área de Legal Operations Transformation Services (España).

Entre estos nuevos modelos, la abogada destaca las plataformas y negocios basados en sistemas de digitalización madura. Según Peter High, experto en digitalización, existen algunos estadíos en la madurez digital y tecnológica de las empresas.

El primer estadío está vinculado con la presencia digital. Es decir, con la capacidad de los negocios jurídicos de estar presentes e interactuar con los clientes a través de medios digitales. Además, puede incluir estrategias para redes sociales.

En segundo lugar, se posicionan los negocios digitalmente activos. Estos usan las transacciones digitales para aumentar los ingresos. Además, incorporan metodologías tales como el uso de métricas y la automatización de procesos.

Finalmente, se encuentran los negocios digitalmente competitivos o maduros. Estos no solo utilizan las transacciones digitales con clientes para aumentar ingresos, sino que además hacen pronósticos y toman decisiones estratégicas con la tecnología.

Repensar la relación abogado-cliente

En cuanto a las nuevas formas de pensar la relación entre abogados y clientes, diversos especialistas sugieren aplicar la metodología de Service Design -o diseño de servicios- a las organizaciones que brindan servicios legales. 

Este concepto tiene como objetivo crear experiencias memorables en los usuarios a partir de una visión holística del sistema. Es decir, en la interacción de todos los actores o stakeholders (trabajadores, equipos, tecnología, clientes) de la organización.

Desde esta perspectiva, los profesionales del derecho pasan a ser un socio estratégico más dentro del proceso de intercambio de valor de sus clientes.

“El diseño de servicios te ayuda a crear una relación sostenible entre la empresa y el cliente”, destacan en un artículo de la escuela Repensar. Y agregan: “Al tener una visión enfocada en las personas, permite comprender las necesidades o deseos del cliente, y orquestar el equipo y demás elementos para generar una experiencia memorable”.

Zommer también da su visión sobre el cambio en la relación abogado-cliente. “Ya no somos los abogados los dueños monopólicos de la norma, ya no somos intermediarios entre el conocimiento jurídico y los clientes”, destaca.

Además, agrega que los abogados deben tener conocimiento del sector y de negocio para pasar de ser un “asesor técnico” a ser un “colaborador de confianza, un socio estratégico y de negocio”.

“Debemos pasar de ser el abogado al que un cliente le pide ‘házme este contrato’, al que el cliente llama para pedir un consejo o una recomendación sobre una situación específica”, señala la especialista.

Las nuevas demandas de los clientes

El mercado va mutando en el tiempo a partir de las exigencias de los clientes. “Los clientes del sector legal cada vez son más exigentes”, destaca Fabián Urriago Guzmán, co-fundador de la Alianza Latinoamericana para la Innovación Legal. Y señala que “desean que todo ocurra con mayor rapidez y con una alta calidad”.

En uno de sus artículos, el consultor Tito Ávalos destaca tres responsabilidades que tienen los profesionales a la hora de acompañar a sus clientes. Simplificar, visualizar y estar.

Simplificar significa hacer o recomendar hacer las cosas de la forma más eficaz y efectiva posible, teniendo en cuenta las oportunidades y dificultades presentes en el contexto. 

A su vez, es importante tener visión. Es decir, tener una imagen clara del futuro y del proyecto. Cómo nos lo imaginamos. Así será más fácil trabajar para lograr los objetivos.

Por último, Ávalos menciona la importancia de estar presente para los clientes. Esto incluye no sólo prestarles atención y demostrarles interés. También implica construir un vínculo con ellos a través de un seguimiento, momentos compartidos y conversaciones. Así las organizaciones y los profesionales podrán asegurarse su confianza y compromiso.

Cómo destacarse en un mercado legal altamente competitivo

A estas exigencias se le suma la alta competitividad en el mercado legal. Las especialistas en marketing jurídico Marisa Méndez y Carolina Sumar resaltan la importancia de que los estudios realicen lo que llaman estrategias de diferenciación para pasar de ser asesores legales a socios estratégicos.

Estas estrategias incluyen analizar las propias capacidades, las de la competencia y cómo los propios recursos pueden generar nuevas oportunidades.

Zommer resume la estrategia de diferenciación en una pregunta con tres partes. “¿Para quién trabajas, qué beneficios ofreces y por qué deberían elegirte a ti?”.

Un primer paso para convertirse en un aliado estratégico es hablar con los clientes: preguntarles por qué te eligen, si recomendarían tu trabajo y qué dirían en caso de recomendarte.

A partir de lo que nos dicen y de analizar a la competencia y el mercado, Zommer recomienda también hacer un análisis FODA para identificar, desde lo interno, las fortalezas y debilidades, y desde lo externo, las oportunidades y las amenazas. 

Un segundo paso es abordar la optimización de procesos. “Hoy los clientes se quedan con los despachos que les dan valor agregado a sus servicios jurídicos, usan tecnología que genera eficiencia y tienen gran cercanía”, resalta Urriago Guzmán.

Por último, es fundamental construir redes de colaboración. Aunque la incorporación de habilidades por parte de los profesionales es importante, no es suficiente. Para construir el derecho del futuro, Zommer destaca que el trabajo colaborativo es esencial.

“Las exigencias de los clientes están muy por encima de lo que puede dar un abogado individual”, resume la abogada, “No tiene sentido exigirle a un abogado que cumpla con todas las exigencias, sino que se integre en un equipo con diversas habilidades y conocimientos”. 

Para lograrlo, es importante que se dé un cambio de paradigma en toda la organización. Es decir, buscar promover la innovación, formación y actualización profesional permanente. Construyendo una cultura de trabajo que permita a las empresas adaptarse a los cambios y constante transformación del contexto, los mercados y las tecnologías.